«Абирег» продолжает серию интервью в рамках проекта «Сумевшие». Наши «сумевшие» – это те, кто переживает два крупнейших экономических кризиса нового времени – пандемию и СВО. Эти люди не только остались на плаву, но и продолжили развиваться, не позволив маховику проблем их перемолоть. Какие управленческие решения помогли им выжить? Это и есть главная тема наших бесед. Сегодня разговариваем с владельцем кондитерского комбината «Сажинский» Сергеем Сажиным. Он считает, что все основные вызовы текущих кризисов – только впереди. И вот, почему. Справка Сергей Сажин – уроженец Воронежа, ему 62 года. В 2020 году избран депутатом воронежской облдумы, возглавляет там комитет по промышленности, инновациям и цифровому развитию. Генеральный директор и основатель кондитерского комбината «Сажинский», ведущего свою историю с 1995 года. Выручка предприятия, по прогнозам самого бизнесмена, в 2024 году может составить порядка 2,4 млрд рублей. – Каким был самый сложный вызов для вашей компании за последние 4 года? – Я бы пошел от обратного: самое сложное еще не наступило. Пандемия, допустим, сильно не навредила. Да, какие-то деньги потеряны, но в целом я значительно больше приобрел. В частности, заставил сотрудников ходить в туалет в синем халате, в столовую – в белом, приучил постоянно мыть руки, в курилку ходить по расписанию, пить чай в строго отведенном месте. До пандемии мы с трудом вводили стандарты ХАССП (концепция, предусматривающая систематическую идентификацию, оценку и управление опасными факторами, существенно влияющими на безопасность продукции, проще говоря – система управления безопасностью пищевых продуктов – прим. ред.). Это всегда было большой проблемой, в том числе и потому, что было банально жалко денег. А тут грянула пандемия, и все, по сути, «обделались» – и мы в том числе. И нам пришлось спешно приводить в жесткий порядок санитарные нормы. Про деньги мы уже и не думали, а смотрели только на то, чтобы поменьше работников заболело. Теперь все эти нормы в порядке вещей. – А как вам удалось сохранить этот порядок? Складывается ощущение, что общество, попавшее из пандемии практически сходу в режим СВО, просто забыло, что когда-то был ковид, а вместе с этим забыло и меры предосторожности. – У нас же все-таки пищевое производство. Я знаю, что в Воронеже есть предприятия, на которых люди в курсе, что ХАССП существует, но даже не знают, как это пишется. И мне жаль, что эти предприятия есть. Мы эти нормы ввели и не только не бросаем их, а, наоборот, усиливаем. Представьте: работают два друга на кондитерских комбинатах, один на нашем, другой – на том, где не помнят про ХАССП. Где он может сначала покурить, а потом тут же «перебрать» пряники в коробках. Друзья, естественно, разговаривают о работе и рассказывают, у кого как что устроено. Как думаете, тот человек, у которого рядом с рабочим местом стоит пепельница, лично сам какие пряники будет покупать – со своего комбината? Мне кажется, вряд ли. – Сложно не согласиться, однако проблема в том, что это очевидно для людей, видящих производство изнутри, а как это донести потребителю? – Дело даже не в этом. ХАССП в России начали вводить относительно недавно, примерно 5-7 лет назад. Так вот, если организации, которые проверяют производителей, перестанут брать откаты, а будут реально делать свое дело, тогда те недобросовестные компании, о которых я сказал, просто умрут. Почему, к примеру, наши пряники стоят дороже, чем некоторых других производителей? Потому что у нас издержки выше, мы обеспечиваем соблюдение норм ХАССП. А другие предприятия гонятся за большим рублем и «забивают» на это дело. Да, продукция выходит дешевле, только у них по цехам крысы бегают. А у меня руководитель службы качества зарабатывает больше, чем даже руководитель производства. – Это, как я понимаю, нетипичная ситуация для отрасли? – Именно, и мы приучаем к этому и потребителей, и своих сотрудников. – Если говорить о кадрах, то эта тема всегда была болезненной, а сейчас, в связи с проведением СВО, она очень-очень болезненная. Как решаете проблему? – Тут можно вернуться к началу разговора: самое сложное еще не наступило, но наступает прямо сейчас. И я, честно говоря, даже не знаю, какие здесь можно давать прогнозы. У нас каждый первый вторник месяца проводится собрание с коллективом, человек 15-20 из разных отделов, обсуждаем текущие проблемы. Одним не хватает слесаря, другим электрика – а ведь их и не будет! Теперь рассчитываем только на то, что имеем. – Сказывается ли эта ситуация на конкуренции локальных производителей с федеральными игроками? Или в этом плане все в одинаковых условиях? – Сказывается так, что зарплата прет в гору со страшной силой! У нас 70% коллектива – это люди, которые работают на комбинате от 3 лет и больше, и я всегда этим гордился. Но сейчас такая ситуация, что очередь к нам на работу не выстраивается. Я еще недавно давал отделу кадров указание, что на работу людей старше 50 лет мы стараемся не брать… – Теперь, видимо, это правило отменилось? – Разумеется! Теперь неважно, что мужику за 50: если он что-то может и хочет, мы найдем ему применение, дадим работу. Фонд зарплаты на нашем комбинате стал значительно выше, средняя зарплата существенно выросла. За последние, наверное, месяца 3-4 она поднялась в два раза. Причем речь идет только о рабочих специальностях. А топ-менеджеры [с повышением зарплаты] обойдутся. Какого-нибудь директора направления я хоть завтра найду, а вот слесаря, кондитера или даже уборщицу найти сложно. Мы пытаемся создавать для людей новые бытовые, социальные условия, выходим на диалог, разговариваем, убеждаем… У нас есть особая балльная система, влияющая на размер премии. Если раньше, видя нарушения ХАССП, ты мог просто снизить балл и, соответственно, зарплату, то сейчас во многом идем на компромисс. – Как изменился горизонт планирования лично для вас и для предприятия в целом? – У меня как у руководителя и собственника есть планы на несколько лет вперед, о них знает наш управленческий состав. Но эти планы еще не поставлены в виде конкретных задач. На производстве планы у нас были распланированы на год вперед. А сейчас дальше, чем на месяц особо не планируем. – Поменялось ли в отрасли за последние 4 года потребление? Стали ли люди есть больше или меньше есть кондитерских изделий? – Может, и стали больше, но совсем не намного. Речь идет буквально о десятых долях процента. Обычно, проводя анализ, ориентируешься на аналогичные периоды за прошедший год. Вот сейчас первый квартал отработали хорошо, сделали плюсик по сравнению с прошлым годом. Наступает следующий квартал – и продажи полетели вниз. Почему полетели? Что случилось? Иногда просто не удается понять, что происходит. – У потребителей меньше денег становится? – Насчет этого я сказать не могу. На любой показатель влияет буквально каждая мелочь. К примеру, весной ударил мороз, «убил» пшеницу. Я обзваниваю знакомых аграриев – никто не сказал, мол, не волнуйтесь, все будет хорошо. Сейчас я сделал то, чего не делал десяток лет: оплатил муку за два месяца вперед, чтобы купить ее по фиксированной цене. Причем я предлагаю оплатить за квартал, а продавцы – ни в какую. И такой нюанс: пшеница в Краснодарском и Ставропольском крае есть, там же все в порядке. Какие из этого можно делать прогнозы? Наша продукция продается в том числе и в Краснодарском, и Ставропольском крае. И при таких условиях она будет стоить дороже, чем местная. Как я буду с этим бороться, еще не знаю, но, скорее всего, денег хватит только на зарплату и сырье. То есть работа на точке безубыточности какое-то время. Но это просто надо пережить. – Вы говорили о планах, которые еще не воплощены в конкретные задачи. А с чем они связаны? С тем, чтобы просто остаться в том сегменте рынка, где вы уже представлены? Или это планы реального развития? – В планах стояла вторая очередь производства в Новоусманском районе (первая запущена в мае 2021 года – прим. ред.). Но сейчас я не могу конкретно об этом рассуждать: банки дают кредиты под бешеные проценты. Для физлиц это 17-18%, для бизнеса же деньги фактически обойдутся процентов в 40 по меньшей мере. Кто будет брать под такой процент? Я не рискну. А сколько надо инвестиций во вторую очередь? Точно сказать не могу. Одно только производственное оборудование обойдется в несколько миллиардов рублей. – Речь идет об импортном оборудовании? – Именно. Знаете, если вы поездили на «Мерседесе», то вам очень не захочется пересаживаться на «Калину», хотя это и хорошая машина. Так и с оборудованием: если ты работал на оборудовании импортном, то потом не сильно хочется покупать российское. У нас работа ведется в основном на итальянском и швейцарском оборудовании. Но сейчас его покупка сопряжена с определенными политическими рисками. Рискнуть ты можешь только в том случае, если у тебя много «жира». А у меня таких запасов не очень много, и я боюсь, что со временем их станет меньше. – Если не секрет, каков был объем инвестиций в первую очередь вашего производства? – Здесь сложно говорить, уже хотя бы потому, что сейчас оснастка, второстепенное оборудование, стоит чуть ли не дороже, чем оборудование, которое непосредственно производит. То есть можно купить печку за 30-40 млн рублей, и не меньше, чем столько же, стоит оснастка к этой печи. Я имею в виду всевозможные подводы воздуха, подводы просеивателей, магнитоуловителей, дозаторов и так далее. – Как за эти 4 года менялась выручка? Она росла хотя бы на «бумаге»? – Выручка растет. Не продажи, а именно выручка – результат инфляции. Если у тебя раньше росла выручка, это означало, что ты больше зарабатываешь, сейчас такого нет. Ты больше стал тратить на сырье, на зарплату, огромные суммы стал тратить на логистику, чего раньше вообще нельзя было представить. Вспомните: водителей было сколько хочешь, машин сколько хочешь, они чуть ли дрались, чтобы въехать на территорию комбината. А сейчас все наоборот: сейчас мы деремся за них. Нет водителей, нет машин. Логистика стоит в несколько раз дороже, чем было. Представьте себе: компания, которая занимается логистикой, зарабатывает больше, чем я, производитель! –  Какой вывод вы как руководитель и как человек сделали за эти 4 года очень больших изменений не только в политике и экономике, но и в вашей жизни? – Главный свой вывод я повторю третий раз: главные трудности еще впереди, и они будут, возможно, даже серьезнее, чем я думаю. Я работаю в этой сфере давно, и всякое бывало. Я вспоминаю разные кризисы, включая 1998 год, когда денег у предприятия хватало только на сырье и зарплату. Я предполагаю, что это был самый сложный кризис. Но я всегда выполнял все свои финансовые обязательства. Сейчас – тем более. Кадры решают все, надо платить людям зарплату, нужно держать коллектив зубами и всеми остальными частями тела. Жить надо по определенным принципам. Уметь общаться с людьми и сострадать им. А что касается работы — за нее не надо переживать, ее надо работать.